目 录 前 言 - 2 - 一、后勤保障在战争中的重要性 - 2 - 二、物流的形成 - 2 - 三、本讲的目的 - 2 - 第一章 物流的概念 - 2 - 一、什么是物流 - 2 - （一）、物流的起源 - 2 - （二）、外国学者定义的物流 - 3 - （三）、世界银行定义的物流 - 3 - （四）美国物流协会的物流定义 - 4 - 二、物流功能性的活动包括什么？ - 4 - 三、物流的重要地位 - 4 - 第二章 物流分析与物流开展 - 5 - 一、引言 - 5 - 一、三个物流指标：
- 5 - 二、在现代物流管理中有什么需要注意和了解的内容。
- 6 - 三、供给链管理中需要注意的问题：
- 7 - 四、物流管理的三个开展阶段 - 7 - 五、用供给链管理来分析需要注意的原那么 - 7 - 第三章 供给链管理方法：
- 8 - 一、影响供给链管理效果的因素 - 8 - 二、一个好的供给链管理的标准。
- 9 - 三、供给链管理中，把企业外部功能内部化的推动因素。
- 10 - 四、第三方物流在供给链的整合中的作用。
- 11 - 第四章 案例讨论：
- 12 - （第一期国有重点骨干企业总会计师岗位培训班 主讲：潘福祥〔清华大学教授〕 [上午讲座] 前 言 一、后勤保障在战争中的重要性 古代打仗时，后勤保障是决定整个战争胜败的关键。一个军事专家评论两伊战争双方之间的得失，他说，对于战争，不同的人有不同的看法：一般的老百姓，喜欢看的是双方的武器装备，哪一方推出了什么武器，厉害不厉害，有什么独到功能；
政治家很看重战略和战术，他们分析打仗的时机对不对，打仗的方式对不对；
真正的军事家看后勤保障。
二、物流的形成 实际上，对于任何一种作业，在完成工作进程中，一定会有它主流进程与辅助进程，主流进程与辅助进程结合起来，其中有非常多的关联环节，这些环节是不是有效的连接，是决定主流进程与辅助进程实际是是否有非常好的无缝连接的关键。这就是物流这个行业要研究的，只不过，过去非常长的时间里，相当多的内容散布在不同的学科，不同的专业研究领域里，那么把这些不同的作业、不同的进程中，关系到流程的，关系到各个环节的连接的、关系到相互之间如何实现更紧密的沟通、实现更有效信息的互动，另外在这个过程中，寻求各个结构之间最好的结合，实际上，这就成了物流或物流管理。
真正的对物流管理进行深入的研究，需要相当多的时间，在物流管理过程中，要运用相当多的运筹学的内容，对整个物流过程的设计，各个物流方案评估，对它整个绩效调整，最后对整体的物流考核，需要相当多的数学和运筹学的内容。
三、本讲的目的 在相当短的时间内，我们共同探讨跟物流、进程、作业相关的问题中，有哪些是值得我们关注的，有哪些内容是我们企业或者作业中能使我们效率提高的，或者说哪些阻碍效率提高的环节。使我们多一个关注点，多一个思考的角度。
我们将对物流管理中的一些重点问题做一些沟通。
今天我们拿一个大一点的案例来讨论，就是去年刚刚被?财富?评为世界五百强第一名的沃尔玛。
沃尔玛作为世界上最大的商业零售型企业，在去年第一次击败了制造类企业，成为世界五百强第一名。世界五百强每年按销售额排名，第一名相当多的时间内都是被制造业占据，最早的时候是石油公司，排名在最前面，后来通用，占据了相当长时间，但是去年，是沃尔玛——一个商业零售型企业。它击败了制造业的公司，进入了世界五百强的第一位。每一个谈起沃尔玛的成功，都不免要谈起它的物流。沃尔玛的物流是沃尔玛取得成功举足轻重的因素。我们在案例讨论时，要探讨它是怎么样来做它的物流的，是哪些管理使它的物流提高了效率，让它降低了本钱，让它击败了它的竞争对手。
第一章 物流的概念 一、什么是物流 物流是人类在生活、作业、进程中，是始终存在的，衔接各个不同环节，起到不同环节之间的沟通的作用。
（一）、物流的起源 最早的时候，英文物流的含意带着着后勤的意思，带着货物流通、流转、循环和相互环节之间的沟通的含义。最早的时候，把物流作为一门学科或者专门研究课题，是在二战时，美军为了在战争过程中运送武器，补充给养，对枪去弹药等各方与战争进程相配套的后勤保障工作，觉得非常有必要进行很好的科学的协调。正好运筹学在科学研究中也有了很大的突破，有些科学家就把整个运筹学中不同的作业之间进程最优配置的方法运用到军事上的后勤保障、给养、配送、和整体各个环节的衔接，最后发现取得非常好的效果。它可以极大的提高效率，降低消耗、保障在最准确的时间，把必须的设备、给养送到指定的地方，为战争的胜利做出了很大的奉献。二战中对物流做了非常有效的尝试，战争结束后，大家觉得这还是非常有用，因为，配送牵涉到各个作业环节之间沟通协调，不仅在战争中有用，在经济建设中，在企业运营中实际是大量存在的，这时，开始有人就把配送中的观念移植到企业里面，移植到日常生活中，在这方面做出突出奉献的，做出开创性工作的，还是在部队里面。“蓝色十杰〞把物流的观念从部队移植到了福特汽车公司，为物流的开展做出了开创性的工作。
如何把战争中的物流的观念移植到和平时期、移植到企业的经营中去，我们发现，它最大的成效是有助于把我们生产中各个环节能够进行有效的结合，然后我们的效率得到提高，这时，我们说，这是物流整个运营过程中最重要的。那么对于物流有了一个概括性的想法后，我们怎么样做相对严密一点的概括呢？ （二）、外国学者定义的物流 一个外国学者提出，什么叫物流、什么叫现代物流、什么叫完美的物流呢？他提出的是7R〔seven right〕，即七个正确〔恰当〕。
以〔1R〕恰当的本钱、〔2R〕恰当的条件，去保证〔3R〕恰当的客户在〔4R〕恰当的时间〔5R〕和恰当的地点〔6R〕以恰当的方式得到〔7R〕恰当的产品。
7R说明了物流整体上横穿贯穿各个环节，只有把这7R或者更多的环节真正做到恰当。物流要能非常顺畅的、非常高效率的到达它应该到达的效果，那一定是在各个环节上都是没有障碍的，都是恰如其分的，都是正确的，都是需要它来的时候，说曹操曹操就到的效果。做到这一点，你一定就是效率最高的，做不到这一点，你的物流就有问题，就有损耗。因为不该某物品到的时候，它到了，那就增加了库存，也就增大了物品营运本钱。或者挤占了工作位置，使工作效率降低。一个好的企业和一个不好的企业之间真正的差距实际说起来可能是非常有限的。
[例子] 戴尔电脑与IBM、康柏之战。
戴尔按需配送，网上订购，做到生产与销售无缝链接。物流库存是5天，而IBM、康柏是30-90天，因此，戴尔可以IBM、康柏无法竞争的低价格将电脑销售出去。
戴尔与联想之战。
戴尔〔1〕推出“速码系列〞，用户可以按自己可接受的价位得选择某根本配置的电脑，〔2〕 发货，送货上门结算，做到了与联想同档的电脑，价位比联想低。
戴尔在世界上没有任何无形资产是值得它自己骄傲的，唯独在物流、配送、运营上，有它独到之处。它在它整体的运营上，就是通过它的物流，减少它的库存，减少它的占用资金，减少它在不应该呆的环节上的闲置，带来了它整体上的效率。
国内的很多企业开始重视物流这个问题，是非常好的。大家已经感觉到，一个企业，一个好的企业和一个差的企业，一个盈利的企业和一个亏损的企业，可能的差异就是中间一点点。
（三）、世界银行定义的物流 物流就是物品从供给地向接收地的实体流动过程〔即物品流通过程〕。根据实际需要，将运输、贮存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息效劳等根本功能有效实施.。
物流实际上效劳于商流，由商流引导物流。
一个社会、一个企业我们通常说的三流是：物流、资金流、信息流。我们把这三流的整体的流动称为商流。这时候，物流是为商流效劳的，也就是说，整体上的“商流〞最重要的就是要实现它的流动，光有资金流，信息流到达，东西不到，流通是没有完成的。回过头来，物流效劳于商流，由商流引导物流，这样，物流成为“物流、资金流、信息流〞中非常重要的。我们要开展物流，首先就是要激活商流。用开展物流，通过激活商流，完善了物流，我们就可以带动商流，带动社会的生产、消费、流通更完善。
从商流全局来分析，可以把物流再进一步系统细分：
供给物流：主要是零配件，原材料供给物流。
生产物流：原材料、零配件到位后，把它按既定的要求，进行生产和加工，这就是生产加工环节的物流。
销售物流：产品生产出来后，怎么样卖出去，把它及时按规定送给那个恰如其分的人。
回收物流：回收废弃物。
废弃物流：商品产生很多废弃、排泄物采取一个良好的渠道送到恰如其分的地方。
（四）美国物流协会的物流定义 物流是供给链的一局部，以满足客户需求为最终目的，以适宜的价格，及时完成原材料的采购，优化库存管理，来减少营运资金的占用，合理规划配送路线以降低运输费用。利用先进的运输方式，以减少商品转移过程中的消耗，从而整体上优化企业的供给链，降低企业的总本钱，创造新利润。
供给链：从原材料的采购到产品的产出，上一个环节就是下一个环节的供给链，这是一个大的链条。
二、物流功能性的活动包括什么？ 〔一〕物流环节：
采购环节{原材料〔辅料〕}、——生产{标准件、通用件}—— 包装——上托盘——运输——生产仓库〔专业设计〕——上托盘——运输——企业物流进入商品流通——商品仓库——商家提货——运输——进入商店——进商品货架——购置 〔二〕物流功能性活动：
〔1〕运输：按客户提出的时间、空间的要求，以及满足费用最小的原那么进行输送物品。
〔2〕贮存：
〔3〕搬运装卸：
〔4〕包装：工业包装、运输包装、销售包装——即流通过程中的加工〔包括贴条形码〕，流通包装以市场的需求、用户的偏好为原那么。
[例子]说明一个作业过程。
1、为什么中国的快餐店战不过麦当劳、肯德鸡的原因。
2、沃尔玛的货架摆放。
3、高胜的人力资源手册。
武装到牙齿，精确到汗毛的作业过程，是一个企业致胜的关键。
〔5〕配送 中国的电子商务没法开展，一是银行不能结算，另一个方面是配送无法到位。
（6）信息处理。决定物流运行效率的上下，越是精确和定量化的要求，越是要求信息处理。
通过计算机进行物流、商流、资金流的信息传递和处理，另外注重客户的培训、客户关系管理和及时双向的沟通，通过信息系统掌握竞争者的状态，企业自身运营的状态。
三、物流的重要地位 物流是一个企业生存和开展最重要的，更重要的，除了企业之外，我们还可以上升到更高的物流产业，那就是国民经济开展的动脉，因为，它是国民经济开展衔接各个环节的产业，人身上的动脉系统是人身上血液循环流通最重要的驱动环节，物流系统出了问题，就像人体动脉出了问题，心脏的血液无法通过有效的便捷的渠道传递到全身，物流是连接社会生产、消费、需求各个方面的中枢。这是从国家战略层面上的分析。第二，对于企业来说，物流本钱是企业运营中较高的本钱。一般来说，要占到一个商品总本钱的5-35%有的特殊的商品可能要到达这个商品价值的60%。牛奶的物流本钱就是企业运营本钱中的最高本钱。从这个角度来讲，我们要想让这个企业能有一个好的开展，我们要想方设法降低本钱，别的本钱大家都容易看到，但是物流本钱是潜在的，非常不容易发觉。
[例]大船换小船。
利润的来源：我们经历了三个阶段，第一阶段，降低企业本钱：材料本钱，人工费用，这点，各个企业都容易理解；
当第一阶段降低到最低没有空间了以后，第二阶段是：增加市场销售，销售到一定程度，市场竞争非常剧烈的时候，已经没有空间了，第三阶段，改善物流。
第二章 物流分析与物流开展 一、引言 通过前面介绍,我们知道物流是国家经济的命脉，也是企业本钱中最重要的局部，他是我们企业开展中第三利润的源泉。
客观地分析我们国家物流的现状，是非常让人感到悲观的，与国外的差异是非常大的。不过，差异大也就意味着开展的空间是非常大的。现在，非常重要的一个讯号就是，现在大量的企业开始纷纷的进入物流这个行业，因为物流这个行业远不如于轻工业、家电行业的水平，与国际上的水平差得非常多，意味着这个行业有非常多的时机。
对这个行业现状的分析从三个指标来衡量，因为从国际上，衡量一个国家物流产业的效率、水平时，一般采用三个指标，就是：物流时间、物流费用、物流效率。
一、三个物流指标：
〔一〕物流时间：
“时间就是金钱〞这个概念在物流行业表达得就更充分。因为，物流的整个资金在生产、流通的环节、循环的周期直接决定了你的资金的使用。
[自测一] 我国的产成品的库存时间一般是_____天，而西方兴旺国家是______天，意味着我们__________________________________________________。
〔二〕物流费用：
即在商品的销售价格里，物流的费用占多大的比例。
一般商品，英国：15%，美国10%，特种商品占到32%，而我们国家一般商品是35%，特种商品占到60%以上。其本上是兴旺国家的一倍，差距还是非常大，因为我们物流效率低，我们整个物流系统的运作没有到达一个非常迅速的程度。
〔三〕物流效率：
即一个国家的GDP中，物流的费用占多少？ [自测二]绝大多数国家的物流费用占国家GDP的___________左右，我国占到____________左右。
我们物流行业最缺的还是根底数据，根底数据的采集和分析是任何科学决策的根底。这本身是一个非常复杂的问题，它需要对很多的行业很多企业经营过程进行长期的非常细致的追踪，追踪后来提炼，进行统计分析后搞出长期统计归类，这件事情是非常重要的。我们所说的各种各样的本钱核算中物流本钱的核算是最重要的，这是第三利润的源泉，也是企业获得一个好的收益的决策重要依据。可惜的是，我们没有任何公开的、权威的数据，这和我们国家整体物流行业处在比拟低的开展水平分不开的。相当于，物流比拟大的功能性活动：从原材料开始到产品销售整个流动环节的数据根本上散布在企业运营的各个环节当中，不是非常公开，相互之间是非常隔绝的。这样你就很难对这些数据做出非常准确的分析。真正的科学的决策一定要建立在数据之上的。所以我们说，信息和数据在某种程度上和西方相比差距是让人感觉到压力比拟大的差距。
在WTO中，物流行业是非常独特的一个行业。在WTO前，这个行业是受保护和受屏蔽的，进入门坎最高的。我们知道，物流这个行业牵涉到的行业是比拟多的。港口码头，公路等这些东西过去是外资不能染指的。进入WTO后，开放的程度是最快的。物流这个行业实际上已经成为相当多的跨国公司在中国抢占我们国家市场的桥头堡的必争行业。
很多公司在物流行业下很大的功夫，实际上是“磨刀不误砍柴工〞，也就是它在做它最根底的工作。
[例]沃尔玛8年的调研和物流根底工作。
哪个企业能很好的掌握未来的物流，就能成为未来能够获取好的收益的企业。
70年代时，企业主要靠降低本钱，扩大销售来获取利润，80年代，我们主要靠提高产品的质量，90年代主要通过销后效劳，21世纪后，整体上谁能有效的适应市场需求，建立非常强大的迅速面对市场需求能够迅速反响的物流系统，企业就能真正做好。
[例子]海尔集团及海尔物流。
一千家上市公司，有54家在做物流或与物流相关的行业〔不包括辅业是物流的如海尔物流之类的企业〕。这54家也是整体利润比拟好的企业。48家基金在物流板块比拟多，物流分吃了48家基金接近500亿资金市值的20%，即100亿。说明这个行业生机勃勃的面貌就要出现了。
[数据] 一个国家GDP不断的提高，整体物流效率就要提高，物流所占的比例要降低。但是物流整体的产值和物流的本钱之间的利润空间是非常大的。未来5年，每5年物流占GDP每年级下降2%，2000年是2万亿的GDP，整个社会的物流本钱〔按20%计〕是1万7880亿，到20010年，我们按18%的物流本钱来算，物流本钱到达2万8000亿。所以说，行业的开展潜力非常大。
未来的物流效率能得到极大的提高。假设能使车辆的空车行驶率降低，我们就能多出1000亿。库存商品的沉淀奖金超过4万亿。差不多占我们国民生产总值的一半。正常的兴旺国家一般不超过1%，不要说多，每年我们挤掉2万亿的库存，这就是说，我们物流效率提高了，我们国家就多出两万亿可用资金。说明这个行业还有非常大的空间。
按一万七仟亿的物流费用计，如果物流费用降低一个百分点，我们节约100个亿的费用，我们的物流费用是占GDP的35%，假设降低到兴旺国家的水平10-12%，我们根本就可以节约出9000亿元，就相当多出了9000亿的利润。
以上数据说明，物流的开展水平太低，开展空间还很大，必须要解决这个问题，从其他的途径虽然还有空间，但是其他的途径经过20年的改革开放，经过企业非常剧烈的竞争以后，可挖潜的地方越来越少，但物流确实还有非常大的空间。
经过刚刚的分析，大家已经认识到这个行业确实有非常好的运作前景，现在大家储势待发，很多企业进入，这个行业要进行大的变革的时候。大家也认识到了物流行业是干什么的，对我们国家、对我们企业能带来什么样的影响。
二、在现代物流管理中有什么需要注意和了解的内容。
刚刚所讲的物流的所有功能性的活动，根本上把现代物流都涵盖了。
〔一〕现代物流开展的三个阶段：
现代物流走到现在这个阶段，我们可以把它分为三个阶段：
第一阶段：是产品的配送。也就是大家过去讲到物流时，最重要的是指产品在企业销售出来以后，把产品送到消费者手中的过程。这个阶段大家认为物流就是销售环节。这虽然没错，但是按现代物流来说，它只是现代物流的其中的一个环节。
第二阶段：综合物流阶段。这个阶段除了第一阶段的内容外，还包括产品配送同时还函盖了物料管理。
过去，大家认为物料管理〔也就是从原材料的采购到企业产品的生产的过程〕与物流是两码事，物料管理是企业内部的事，物流主要讲的是企业产品生产出来后对外销售，企业内部的事就认为不是物流，与物流没有关系。但实际是有关系的，为什么呢？我们所说的奖金流、信息流和物流的流转，的过程中，实际上物料管理与产品销售流通环节是紧密结合在一起的。物料过程中，原材料采购以后，到生产环节中的各个车间、各个工序中旋转，和产品制出来后到消费者手中，实际上这个过程是连贯的。这当中的环节如果衔接不好，一样是没有效率的。所以，物流开展第二阶段，大家都认为，把企业内部的物料管理要加进来。也算是物流。
第三阶段：供给链的管理。包括企业的整体运营〔从原材料一直到产品销售〕，全部纳入物流管理。也就是说，把从原材料的供给商到制造商到产品的分销商一直到产品的最终用户整体形成的网络都称为物流。这就是说，企业中所有东西的流转都是物流。
将来企业的管理就是物流管理。企业只要把物流管好，企业就不会有问题。所以说，这种把企业所有的经营环节一网打尽，这种理论是物流开展到现代这个阶段的重要成果，也是学术阶的共识。
什么叫供给链？把企业从供给商到制造商、分销商、最终用户每一个环节中，上一个环节与下一个环节之间都是供给链的关系。你供给我，我需求你，一环扣一环。每一环的传递，都是供给与需求的衔接问题。整体供给与需求能做到有效的衔接，整个循环才能够比拟顺畅。所以说，把从原材料的采购一直到终端用户〔消费者〕的整个过程我们就当作是一个供给链。这就是现代物流的最高境界。
整个企业怎么样把企业任何一个环节都纳入一个统一协调范围，这时，把在协调范围之内的各个环节中的阻隔和相互之间的隔膜消除掉。你的效率就一定会得到提高。这就是我们所说的“现代物流〞的根本民展划分。
三、供给链管理中需要注意的问题：
供给链实际上本身是围绕核心企业，对企业的信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品和最终产品，最后通过销售网络，把产品送到消费者手中。在这个过程中，你把供销商、制造商、分销商、零售商、最终用户边成一个整体，就是供给链。相当于把企业整个生产经营的环节一网打尽。未来企业的管理就是企业供给链的管理，谁能把供给链管好。企业就能获得非常好的民展。
网链图：
物流——> 原材料采购——产品制造——批发商——零售商——终端用户。
<——资金流 另外，还有外表上看不出来，但实际上是最重要的：信息流——现代物流起核心作用的、最重要的。
为什么信息流是最重要的？ 因为，资金流流转的源头是消费者，只有消费都愿意购置产品，企业的所有的运行才有意义。而消费者愿意不愿意买单，愿意买什么样的单，消费者需要什么样的产品，这是市场调查、市场预测、对消费者消费行为的把握是最重要的。所以说物流管理链条衔接得再好，相互之间运转得再灵变，没有委好的信息都是解决不了的。所以说，信息流是最重要的。也就是你要真正随时随地的把握消费者的动态、把握消费者的需求，然后你能生产出适销对路的产品。
从这个角度上讲，海尔搞的网上定制虽然量不大，但是它代表着一种方向。戴尔的成功主要是按需定制。按需定制也就是说，整个供给链的大的环节中，消费者成了中心了。过去我们正常情况下，企业的生产都是：企业生产什么消费者就要买什么，不买拉倒。现在不同，因为消费都出钱，消费者不出钱，谁都甭活。沃尔玛公司有一种比拟重要的企业文化：在它的员工手册中清清楚楚的写着“每一个进我们这个店的顾客，都是来给我们发工资的。你一定要非常真诚地对他，他任何的要求，你都要不折不扣的去做。〞，进店的第一天员工培训中就告诉大家。前几年有一句非常著名的口号，也就是在沃尔玛的每一个店里都挂着的：“第一：顾客永远是正确的。第二，如果顾客错了，请执行第一条。〞我们讲企业文化、讲企业运作理念，时经常举这个例子，这个例子首创者就是沃尔玛。表达出了“顾客就是上帝〞沃尔玛的员工手册非常细，比方：三公尺之内，见到客户必须要对他微笑。露出八颗牙。这是很值得我们探讨和学习的地方。
[下午讲座] 四、物流管理的三个开展阶段 第一阶段，是产品的配送；
第二阶段：综合物流阶段〔产品配送+物料管理〕；
第三阶段：供给链的管理〔物料+配送+生产、流通、原材料采购、产品销售、最终消费者〕。
一个企业管理以供给链管理作为核心去安排的时候，就可以把企业整体运营的所有的问题转换成物流的控制问题，用这种观点来重新进行分析以后，相比以前的配送的观点、物料的观点，最大的区别就是供给链管理的目标变化了。这时我们发现，供给链管理作为基于整体流程的管理，他由过去的生产导向的生产活动转变为市场导向。消费者成为了整体运营的核心，消费者的需求、偏好、对市场的判断成为实现整体企业运营的出发点和最终的归宿。从这个角度来讲，通过市场导向，由客户驱动，可以实现原材料、成品、包装材料、整体流动过程实现最大化。这个过程中，我们去控制物流，实际上获得的效果是，我们可以降低库存，降低整个供给链的本钱，获得竞争的优势，因此，我们讲，供给链管理目标是降低消耗，提高资产的运营。比过去的目标进化了。
五、用供给链管理来分析需要注意的原那么 1、价值原那么：既然供给链是各个环节之间的流转，哪个环节能够放供给链中间来，哪个环节在供给链之外？判断标准是，你有没有用，也就是说，我把你加进来，对我是不是提高了效率，是不是能够带来好处，加进你来以后给我创造不了价值，那么我就要坚决把你排除出去。即讨论供给链各个环节的取舍的时候，最重要的依据是：“谁能给我创造价值。〞 在供给链中，不一定会给你创造价值，又是你不可缺少，那怎么办呢？ 从经济角度分析，有可能我们可以采用在整个供给链中，可以采用外包的形式〔在后面详谈〕。
2、经济性原那么：既然是供给链，为什么把从原材料到产品销售这些环节都包含进来呢？就是因为我们要综合考虑效率。如果我们像过去我们只负责一局部：负责物料管理或只负责产品配送，其它环节你不管，其他环节自然会产生物流过程中的一些损耗，对整体运营效率产生影响。既然我把运营各个环节都包含进来了，自然而然你就要考虑，改变了运行模式后，对你经济上是不是合算的。或者说怎么样尽可能使你的经济性得到提高，最重要的思想是，过去的产品生产实际上是一种纵向的管理，即通过一个个单一的产品，一个个单一的技术，一个个单一的车间的管理，我们用一种供给链的方法协调后，我们实际上是所它转为一种横向的管理，这种横向管理不再是以产品来划分，而是用业务流程，用它整体上在这个过程中，不同的业务环节之间的物流转换过程中的价值的交换。从这个角度来讲，我们就可以做到对不同的企业不同的运营不同的方面单独核算它自己的运营的本钱。过去企业核算本钱时，假设干产品本钱加在一起，大概算花多少消耗，产生多少价值，这样来计算本钱。用供给链的方法，从业务流程的角度来分析，就有可能使得我们对各项业务、各个产品自己进行横向的细致的划分，在流程过程中对它的本钱进行分解。这时它有可能帮助我们去优化在协调过程中的内在的东西。
3、稳定性原那么。实际上，供给链是由各个企业各个部门组成的产业链。各个企业都从事专业化生产，各个企业之间有效的沟通，是我们供给链稳定的根底，在这个过程中，只有稳定的供给链，才能供给链整体的运作是有效率的〔也就是供给链比拟稳定，才能保证各个环节之间都是运转得正常的、有效率的。〕，能够迅速对市场的外界的变化及时做出反响。从这个角度讲，每一个单独的企业，它不是单独处在一个链里，而是处在一个网状的链图中。
供给链一环扣一环，大的循环形成以后，任一个企业对于它的上级企业来说，它是需求方，但对下游企业来说，他就是供给方，整体上社会形成一个大的供给与需求构成的网。在供给链的网络里，每一个企业都成为这个网络中的一员，每个企业都是双重身份，它既是供给者，又是需求者，这时，所有的专业化分工后，使得企业自己承当的职能越精细。把自己东西做得越好，在整体的社会分工中，你们发挥的作用就发挥得越好，整体网络的性能也就到达更稳定。这也是对供给链判断的重要的一方面，大家要各负其责，各司其职，每个人都把自己该做的事情都做好，那么整体上这个系统、环节才能到达比拟稳定。
第三章 供给链管理方法 一、影响供给链管理效果的因素 〔一〕供给链最重要的管理方法是：对整体上、各个环节之间进行协调，也就是对市场的信息要协调统一，然后实现信息共享，信息在不同的企业之间，实现不同企业或不同环节之间的流转。
我们说物流、资金流、信息流在流转的过程中，供给链管得好不好表现在各个环节之间是不是能够协调统一。然后信息及其传达方式是不是正确的，对每个用户提供的信息是不是有错误和盈余，系统对这些信息是不是有自我调节、自我抵抗的功能，这就是整个供给链管理中经常要自我调整的。
从这个角度讲，这两块内容其本上属于物流管理中技术含量比拟高的内容，需要计算，要结合具体的企业、具体的供给链、具体的物流设计等进行重新的分析，我们只是大概说一下方法和思路。就是你对各个环节进行协调统一的时候，最重要的是要对它的信息流和其整体相互之间的关系要进行良好的构划。
〔二〕供给链管理在企业运营中能发挥很好的作用。
假设我们用那种方法〔我们没有详细学习〕用我们前面说的三个原那么，用我们所说的方法，对供给链进行了非常认真的分析和筹划以后，能否起作用呢？供给链能不能比过去我们说的单纯的产品配送或物料管理能够提高效率呢？我们来看一下统计数据：
1998年国际物流协会对世界五百强中比拟大的企业选用供给链的方式对企业整体运营进行调整以后的效果进行了评估，从这个结果来看，是表达出了供给链还是能够发挥很好的作用。
总的供给链的管理本钱点收入的百分比比拟：
采用了供给链的方法进行管理之后，可以使它的管理本钱降低11%，我们认为，10%就非常了不起了，是很大的利润了，因为一个企业，真正把本钱降低10%，意味着你的收入增长10%，这对一个企业来说，经济上的效果是相当明显的。
采用这种供给链的管理以后，对中型企业，交货的准时性提高了15%订单得到满足的提前期缩短了25-35%，另外增值的生产率提高了10%，私有企业、好的企业经营业绩也提高了15-20%，中型企业的库存降低了3个百分点。私有企业库存降低了15个百分点，私有企业在现金周转中，比一般企业少40-60天的优势，就是一个好的企业，用一个好的物流供给链进行管理以后，可以把企业资金周转的周期比一般的企业降低40-60天，这也是非常了不起的。这是经过前面的方法利用三个原那么对供给链进行了很好的设计和调整让它发挥作用以后，能够到达的效果。
不一定所有的企业都是这样，但是，有一点是明确的：有供给链比没有供给链是有差异的。
〔三〕供给链的管理与具体负责的人有关。
回过头来看，管理上的很多东西，过去我们讲管理是一门科学又是一门艺术，真正实施时，请不同的人去做，去规划和整体供给链管理设计的部门给你做，最后的结果也是不一样的。这就是为什么各个大企业在拼命的上YaP。
〔四〕供给链的管理与企业管理程序的设计很大的关系。
清华自己的计算机系多少年前我们自己的计算机集成制造系统。这些系统已经运营了十几年了，这在不断的去做各种各样的大企业的供给链物流管理的调试，事后下来，我们真正与他们沟通的效果很难以确定。就是因为系统的设计有优劣，有高手和一般水平的手下，也就是大师和一般人做出来的效果不一样，设计出来的供给链，调整起来的问题，也就是设计方案有差异，这就表达出设计者的思想。
供给链做得好不好，很大程度上〔这么多企业做YaP系统，花了很多钱，一花就是上千万去做，做完后效果怎样？〕跟你的系统做得好不好，跟你的方案设计得好不好有很大的关系。
〔五〕供给链的管理与企业的管理根底水平有更大的关系。
有很多的企业，做一个yaP系统，做完后发现，集成制造一环扣一环，整个物流管理、物流供给都很好，但是企业的正常运营不是按这一套来运营，企业的所有业务流程跟这个系统不配套，系统要求这么去做时，人员根本适应不了，最后这个系统就不要了。
我们知道联想自己现在做到30天库存，柳传志讲是通过强制性的用了三年时间把它自己整个电脑这一块的物流运营系统做了YaP，最后就做成每个人不按这个去做，你就寸步难行。电脑对某个岗位，就给你这么一个职能，到时你必须把你的数填进去，不填进去不行，逼着你没方法，靠冷冰冰的电脑逼着联想集团在电脑设计生产销售环节实现了30天库存，它的整个YaP系统把它的整体员工这方面的运作速度提高了，三年取得这个效果，能够做到30天库存，已经发挥了很大的作用了。在这种情况下，刘军自己还讲，戴尔怎么能做到5天库存，他就想不明白。
这也说明，一个再好的供给链，一个再好的系统，它也是跟根底管理有关的。就这一点来讲，中国企业与外国企业还是有很大的差距。也就是说，能不能有一个高手，花那么多钱，花那么多时间，设计出一套好的系统，并不容易，但真正设计出来，能不能做到那还是另说，所以这就有设计得好和不好之分。也有企业管理根底问题。
同一个方案，不同的人去做，结果也是不同的，回过头来看，很多企业管理上的区别总是在很微小的地方，这些微小的区别恰恰成为了不同的企业的不同的文化。不同的文化酿成的企业完全不同的结果，因此，技术的方法和手段再好，最后确实还是要落实到它的管理，因些，供给链的管理还是要因地制宜，因具体的企业，具体的环境，最根底的管理不同而不同，不能一概而论。但总体而言，有这种管理。
二、一个好的供给链管理的标准。
物流管理经过三个阶段，现在进入了一个供给链管理的阶段，有人认为,把更多的环节都容纳到企业里面来，认为是好事情。但我认为未必。
〔一〕科斯的企业存在理论：企业的存在是为了降低企业交易。
经济学中有一个非常重要的理论，1990年诺贝尔经济学奖得主科斯，在他的一篇论文中有一个重要的观点，他说，为什么会有企业存在呢？企业存在的最重要目的是降低企业交易费用，降低交易本钱。本来大家都是一个个小作坊，可以独立的生产，因为小作坊总有某些不能为的事情，因此就要不断地和其他小作坊谈判，进货、销售都要谈判，作坊越小，牵扯到的谈判越多，频繁的谈判使工作效率降低，科斯讲，从小作坊到出现企业，就是要降低交易费用。
他认为，企业的出现，容纳更多的资源，内部把内在的资源建立交换的方法，也就是降低运营本钱，因此，可以说，谁有本领把外部化的因素能够容纳到我企业里面来，那么就使整个本钱降低，这就是一个企业出现或一个大企业集团出现的最重要的原因。
把外部功能内部化就是把企业对外交往过程中经历的各种各样的环节都容纳起来，搞成一个大的“托拉斯〞就出现了一个大企业，就如科斯所讲，就是为了降低费用。
〔二〕假设把更多的环节都容纳进来时反面降低了工作效率，提高了交易费用，就不是好的供给链管理。
是不是把更多的环节都容纳进来就是好的呢？不一定。
就如供给链管理，我们把从原材料的采购到产品销售所有的环节都容纳进来，我认为是一个非常完整的链条，有时候效率会很高，但是，就象你把各个环节都搁到一个企业中来就如过去的国有企业的大而全小而全企业一样，最后的结果是：全是全了，但是效率很低，交易费用是降低了，管理费用却提高了。
三、供给链管理中，把企业外部功能内部化的推动因素。
既然是这样，为什么大家还是倾向于做供给链，要把更多的环节协调起来呢？我们说有它内在的动力和强制性推动因素：
〔1〕全球经济一体化的要求. 世界经济一体化，已经把一个企业的概念大大的拓展了，过去一讲到什么是企业，就是独立的产供销，能够实现独立生产经营运转。随着全球经济一体化，我们发现，能够做为一个纯粹意义上的企业的越来越少，因为，社会高度开展了以后，需要专业化的经营，也就是一个企业，只能把一件到两件事情做好，不可能把所有的事情做好，怎么办呢？只能是发挥自己的特长，做好自己能做好的事〔这也是我们后面要讲的企业核心竞争力——就是你自己独有的能胜出别人的东西，别人没有的〕，你要充分去发挥，发挥到淋漓尽致的地步，然后，别人能做得比你好的东西，就让别人去做。这种需求，这种全球经济化一体化，使得全世界很多企业，全球在不同的地方企业，可能形成一个大的工厂，相互之间要进行一种连接。
自己需要的零配件完全不需要自己生产，这时，你要想你的产品有好的运营，你一定要通过供给链的管理，把各个相关的环节能够协调好。
企业要能够做到有效的实现相互之间不同业务之间的结合，你就非得用供给链管理不可，否那么全球采购时，要选用最廉价的东西就无从做起。因此，供给链外部功能内化的主要原因就是全球经济一体化。
〔2〕用户需求为导向的市场变化。
供给链管理中的一个重要关键是以用户需求为导向，以用户为中心。过去产品经济时代的时候，根本上是生产者控制运营的主动权——我生产什么你用什么。现在是以用户需求为主导，决定了产品的小批量、多品种，这时，一个企业要能做到适应更多的不同人的需求，靠自己是不行的，或者效率是低下的，本钱也会很高，你只有通过外包，局部配置交给别人，我只负责其中的一段，在自己专业化了以后，整体是要靠的是去跟别人合作。只的开展供给链才能做到按需定制。
〔3〕产品的快速的更新换代，产品种类在快速膨胀。
一个企业要跟上这种时代的步伐，你要是用过去的那种方法肯定赶不上时代开展与变化。
一个统计数字是：20年来，整个日用百货品产品数量是两倍，从两仟种增加到两万种。可见，一个企业要在竞争中不落伍，什么事情都自己做已是不可能。
更多的企业都把注意力集中到了品牌经营上。
企业的经营开始从单纯的一个产品，从零开始，沤沤吃吃做大，进入到一个高的层面上——利用品牌来实现资源整合的运转，供给链在其中起到了很好的作用。
〔4〕高科技的开展。
随着科技的开展，供给商与消费者之间的距离拉大，这时，怎样适应消费者的需求的变化，缩短供货期。能使自己把精主要力放在自己特长的，能产生效益的业务上，这是每个企业都要考虑的问题。
在供给链的管理确立之后，是不是什么事情都自己做？当然不是。供给链自己管理，但物流都可以外包。
四、第三方物流在供给链的整合中的作用。
〔一〕什么是第三方物流。
第一方：发货方 第二方：收货方 第三方：与发货方与收货方都没有关系的就是第三方。是专门负责物流产品的。
供给链不断的深化并按功能进行划分之后，就可以形成一种新的运行模式，这时，第三方物流就出现了。
〔二〕企业核心竟争力：
定义：一个企业区别于其他企业的特质。
企业竞争力：企业、企业家设计、生产、和销售产品与效劳的能力。
产品与效劳之外的非价格的东西比对手好，那么你吸引别人的能力就比别人大。这种就称为根本竞争力，是一个企业在正常的运营中，要获得生存和开展的根本。
如何判断一个企业是否有核心竞争力？ 可以看做是企业借以在市场竞争中取得优势并扩大优势的决定性因素。
企业核心竞争力的本质，就是企业特有的知识。
任何一个好的企业，都会有与众不同的东西，这就是企业特质。
一个企业，要做到你自己非常核心的与众不同，这种核心竞争能力，有你领袖的气质，独特的产品定位，这些都是很重要的。
〔三〕核心竞争能力的的分类：
〔1〕顾客价值：顾客认为你的东西能给他带来与众不同的感觉。
〔2〕竞争差异：同样一件事，但我有与别人不同的功能。
〔3〕延展性：在产品与效劳上能延续下去。〔如老字号〕 一个企业一定要培育自己的核心竞争能力，我的品牌、我在提供产品差异上，或者是否能给老百姓创造价值。这是核心竞争能力建设与维护时要考虑的问题。供给链也要用这种思路去管理。
〔四〕物流、供给链外包 在培训自己的核心竞争能力时，自然就要想到，是不是要把我的一局部业务外包，我的物流、供给链是不是一定要亲自去做。当然不是，只要能够外包的就应该外包，因为外包很大的好处。
外包：把自己并不擅长的东西或者做得不太好的东西交给别人去做，就可以集中时间、精力、资源很专一的做好自己能做好的事。
大家都把不擅长的东西交给最擅长的人，社会分工就专业化了。供给链管理要考虑业务外包是值得推广、值得提倡的。
外包的好处：
〔1〕分担风险。
〔2〕加速重构优势。
〔3〕甩掉企业难以管理和控制的辅助业务，提高效率。
〔4〕企业没有的资源。
〔5〕降低本钱。
外包的形式：
〔1〕临时效劳、施工。
〔2〕做子网。把自己所需要的局部独立化,使之除了为企业效劳外,还可以为社会效劳,从而减轻企业的负担. 〔3〕与竞争者合作。某项事情彼此之间都需要,但都做不好,于是联手合作。
〔4〕除核心以外的业务。例：爱立信只做研发。
做世界工厂的典范：韩国三星 〔五〕第三方物流 物流、供给链是可以外包的，叫做第三方物流。
第三方物流有一个很重要的特性：长期性。
第三方物流的作用：可以集中做主业，节约费用，增加企业灵活性，减少库存，降低本钱。
物流外部化有几种方法：
〔1〕系统接管。将原有的物流边人带物转包给外部的物流公司。
〔2〕合资。
〔3〕系统剥离。
〔4〕订立合约。
〔5〕物流采购 采用第三方物流的原因。
这么说，供给链和第三方物流，我们不是说，一个企业，不是说，一提到供给链就都得交给别人去做，供给链的管理是衔接原材料到采购到产品销售的整体环节，就如科斯讲的，企业为了降低本钱，把外部功能内部化，或者是把内部功能外部化，都是从经济上去考虑，但绝不意味着，第三方物流就比你自己做物流好，也绝不意味着，什么事情都自己做就比交给别人做更强。一定要根据实际情况。
例：海尔物流模式。
供给链选择的原那么：
对物流依赖 强 合资合作 自营物流 外购物流 在合作伙伴中处于领导地位 弱 强 企业自营物流能力 第四章 案例讨论：
案例：沃尔玛，全球五百强中第一次做为商业零售企业被列到五百强的榜首，去年（2001年）的整体销售是2198亿美元，从1979年它一年的销售额是10亿美元，到1993年，它一周的销售客是10亿美元，去年，它一天的销售额就是10亿美元，从中可以看到这个企业开展是非常迅速的。
沃尔玛是1972年在美国纽约证券交易所上市的，从1972年到今天〔2002年〕正好是30年，就在今年以前的29年时间内，它给股东的投资回报是多少呢？年平均投资回报是27%，非常不容易，是一个奇迹。在20多年的时间内，它的经营销售放大了300倍。确实，不得不成认它有它自己非常独到的运营上的可圈可点的东西。对好的企业，我们可以从各个方面去研究，肯定都有其成功的地方，不过，对沃尔玛，大家公认的是它的物流管理和供给链的管理无疑是最突出的，也是它最有特色的地方，今天我们就做为一个综合性的案例一起来讨论。
沃尔玛全球现有4000多家店，分成三类：大百货商场、超市、规模比超市小一点的超市。
大商场和大超市全部在美国有1800多家，在美国之外有1050家，约有3000家。也就是说，约有1000家是比拟小的，主要在美国一些比拟小的地区辐射时开设的小的。
全部员工110万人，在美国外乡有88万，在外地有25万，可以看出，这是一个规模比拟庞大的企业，做物流分析时，很值得探讨的这个企业的开展战略。
它的开展战略非常简单，就是四个：本钱领先。
就是说，沃尔玛自己从创始人〔沃尔顿〕是一个穷孩子，所以从他自己做企业那天起，它就立下一个宿愿“我一定要为穷人效劳〞我做商场卖东西一定要廉价，比所有的地方都廉价，让穷人在别的地方买不到的东西到我这里来买。这是它的一个非常执着的追求，所以他确定了自己的宗旨：“本钱领先〞。因此现在它也成为了全球零售业本钱控制大师。
宗旨〔原话〕：“天天评价，始终如一〞这种评价的概念是，不仅一种或假设干种商品低价销售，而是所有商品都是以最低价销售，也不是一时或一段时间内低价销售，而是常年都以最低价销售，不是在一个地区或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价销售。
既使如此，它做到最廉价最低本钱的销售，最后它却是全球公认的利润最高的，年增长率最好的企业，年27%的投资回报率。它给了它的投资者非常好的回报， 进货费用，是它总本钱的3%，整个行业这个本钱是4.5~5%，, 用自己企业分销中心发货的比例，沃尔玛到达了85%，行业的平均水平是50~55%， 商品短缺补货时间，沃尔玛是2天，行业平均水平5天， 管理费用，沃尔玛是销售的2%，行业平均水平5% 商品损耗率，沃尔玛1.2%,行业平均水平3~5% 比照项 基数〔亿美元〕 节约百分点 总节约金额〔亿美元〕 备注 进货费 商品本钱2500 1.5 22 管理费用 销售额1900 3 57 商品损耗率 26 小计 106 106亿是一个什么概念: 它的总销售额〔2001年〕它节省的本钱是它的销售额的5.5%，2001年它税后利润是62亿，是它税后利润的1.4亿，可以看出，如果它不这么节约，它是亏损的。
沃尔玛的进货做到比别人低的几个根本点：
〔1〕中央采购制。
全球4000家店，〔其中3000家比拟大的店〕同一商品、比拟大的商品的采购全都是由集团统一来采购。大宗采购带来低本钱。
〔2〕自己分销中心供货 这是其是庞大的计算机系统的分析，对肯定能销得出去的商品进行买断，获得比代销更大的利润。
〔3〕建立长期供给商。
一合作就是几十年。
物流本钱的控制：
〔1〕注重运输工具和信息系统的建设 它拥有全美最大的私人卫星通讯系统，为全球4000家店通讯，进行通讯沟通。
拥有全美最大的车队。在美国外乡，它自己做物流，本身就是一个大的物流公司，在美国之外，与第三方物流公司合作。
信息：随着科技的开展，它做到了，在全部的沃尔玛系列里的店铺，所有的配送中心，所有的供货商，它的数据怎么样，实现数据共享。它的电脑配货系统、销售系统、数据中心，全部都是连通的，4000家店，几万个供销商和它的各个配送中心实时计算机联网，任何地方任何时候都可以知道哪个地方的一个人在做什么。信息效劳保证了它的本钱控制得很好。
〔2〕供给链一定要做到无缝点对点。
就是信息在不同的环节流转的时候，一定是畅通无阻，最迅速、最便捷，最及时。
〔3〕全球同一商品代码是一样的。
这就使得它全球任一家店的某一商品的销售情况、存货、订货在哪里。
〔4〕信息系统与厂家之间能自动补货。
将自己的数据系统开放给供给商，让供给商自动给自己补货。
〔5〕配送中心的接口要做存货共享。
什么商品要有什么样的比例的存货，由计算机系统自动计算好。
〔6〕所有供给商之间实时联接。
它做到了全球盘点一次要一小时就可以。
高效的配送中心 它的中心只有一层，不搞楼，是为了提高效率。
任何货物存在哪，什么时候从哪里进从哪里出都算好了，不多停留一个环节。
沃尔玛的选址也是在比拟偏的郊区，一是址廉价，二是停车场大。
它的配送中心都是平面化的，全都用传送带，都是自动化的处理， 再包装。是其于常年的数据根底上进行的再包装。
运送要求：尽可能用大的卡车，尽可能装满，时间要精确到小时。
与供销商分担本钱。
[自测一答案] 物流运作的时间。我国的产成品的库存时间一般是40天，而西方兴旺国家是20天，我们产成品的库存时间是西方的一位，意味着我们的资金使用的效率只是他们的二分之一。表达出我们有很大的差异。
[自测二答案]绝大多数国家的物流费用占国家GDP的10-12%左右，我国占到20%左右。
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